Um estudo de caso de sucesso graças a pequenas mudanças na cultura organizacional.

IBM. Um caso de sucesso graças a sua cultura organizacional.

Aí vai um estudo de caso de uma grande multinacional voltada para a área de informática, que passou por grandes mudanças organizacionais propostas em 1991, ainda na presidência de Akers, com a criação da chamada “Nova IBM” e a implementação da política Market Driven Quality, que significa ser uma companhia dirigida para o mercado (market driven), através de uma cultura “obcecada pela qualidade”.
Nota-se, claramente, a importância de ter uma cultura organizacional forte e percebida pelos colaboradores, que a levantam como bandeira e contribuem para o sucesso de uma organização.
A cultura da IBM foi fundamentada em três crenças básicas criados por Thomas Watson, fundador da organização, “Respeito ao Indivíduo”, “Prestar o Melhor Serviço ao Cliente”, e, o terceiro, a “Busca da Excelência”,
Cada “ibmista”, ou empregado da IBM, deve sentir-se intimamente relacionado aos resultados da divisão onde trabalha e lutar pelos objetivos da mesma em uma atitude competitiva. Descentraliza-se a empresa, devendo o empregado inserir-se totalmente na divisão onde trabalha. A fim de estimular-se esta inserção, bem como a absorção de novos valores e criação de novas atitudes, utilizam-se de elementos da cultura organizacional da empresa, em um processo de re-socialização dos empregados, a partir de novos significados que foram estabelecidos na mudança de paradigma.
O chairman (Akers, na ocasião) perguntou a um empregado se ele era um “ibmista”. O empregado respondeu que em primeiro lugar trabalhava e lutava pela ISSC – Integrated Systems Solution, uma das novas subdivisões da empresa, ou baby blue. Tal atitude foi elogiada em público entusiasticamente pelo então presidente como postura correta do funcionário da “Nova IBM”, que, antes de ser “ibmista”, lutava pelos resultados da divisão a que pertencia.
O antigo presidente tinha como estratégia fazer de pessoas que tiveram iniciativas “heróicas” dentro da empresa, difundindo suas histórias a fim de criar um “clima” propício à aceitação de novos valores, incentivando a mudança de comportamento e a internalização da cultura MDQ, delegando tarefas e fazendo os funcionários assumirem riscos, agindo como se fossem “donos do negócio”.
A partir da liderança dos executivos pertencentes à alta direção, os valores e significados que compõem a “Nova IBM” são difundidos e compartilhados por toda a organização e norteano os rumos, possibilitando a coordenação de atividades conjuntas. Isso é percebido através de publicações internas, da criação de prêmios e símbolos de qualidade, nas comunicações verbais e não verbais dos principais executivos.
A conclusão deste estudo de caso é parcial, dado o caráter profundo da reestruturação proposta pela IBM, cujos resultados só poderão ser apreciados dentro de alguns anos.