Pesquisa de Clima Organizacional e Qualidade de Vida

A Pesquisa de Clima Organizacional e Qualidade de Vida são duas importantes ferramentas para Gestão de Pessoas e Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.

O objetivo da Pesquisa de Clima Organizacional é mensurar o nível de satisfação dos colaboradores com relação aos aspectos do ambiente organizacional e a maneira como as pessoas interagem umas com as outras, e a de Qualidade de Vida é mensurar o nível de Qualidade de Vida dos colaboradores nos cargos que ocupam.

O resultado final, tanto da Pesquisa de Clima Organizacional como a de Qualidade de Vida, deve apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações.

Clima Organizacional

Do conceito de motivação – nível individual – surge o de clima organizacional – no nível da organização. É a “qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influencia seu comportamento” (Chiavenato, 1997). Ele traduz os mais importantes aspectos do relacionamento entre a empresa e seus empregados: a motivação, a integração e a interação de todos os membros de uma organização.

O Clima Organizacional pode ser alto, baixo ou pode situar-se num nível intermediário. Ele é considerado baixo quando existe um distanciamento muito grande entre os membros de uma organização. Isso fica patente com o aparecimento do pessimismo, da descrença, da depressão e do desânimo entre as pessoas. O nível alto é traduzido por reações de otimismo, calor, receptividade. O clima considerado neutro é aquele que não causa reação no comportamento dos indivíduos.

Segundo Chiavenato (1997), o Clima Organizacional tem uma íntima relação com a motivação das pessoas que compõem a organização. Quanto maior for a motivação das pessoas, maior será o nível do Clima Organizacional. O contrário também é verdadeiro: quanto menor a motivação, menor é o nível do Clima Organizacional.

Chiavenato (1997) diz que a apuração do nível em que se encontra o Clima Organizacional da empresa é ferramenta imprescindível para a administração de pessoas dentro das organizações. Através dessa avaliação é possível constatar os pontos negativos, positivos e conflituais existentes nas relações da empresa com seus empregados, bem como, levantar eventuais necessidades individuais não satisfeitas. A partir dos resultados, podem ser tomadas as providências adequadas à solução dos problemas detectados.

Kolb (1978) também emite sua opinião sobre “clima organizacional” como força capaz de alterar o comportamento dos empregados dentro das organizações:"...Embora uma compreensão da motivação humana seja valiosa para o administrador em atividade, vimos que a motivação não é o único determinante do comportamento. O clima organizacional também pode moldar o comportamento em relação a associação, poder ou realização. Pelo seu comportamento, pelas políticas, pelos procedimentos, pelos sistemas de recompensa e pelas estruturas que eles criam, os administradores podem influenciar significativamente o clima motivacional de uma organização”. (Kolb, 1978).

Sobre o assunto Chiavenato (1997) diz ainda que, o homem está sempre numa postura de ajustamento ao ambiente onde se encontra. Esse ajustamento varia de indivíduo para indivíduo e através do tempo. Dessa forma o Clima Organizacional é uma questão a ser verificada periodicamente. O tamanho e a complexidade da estrutura organizacional é que deverá propiciar a estimativa do intervalo com que se deve realizar tal procedimento avaliativo.

Considerando o conteúdo deste texto a Rede de Talentos pode realizar o diagnóstico do Clima Organizacional de sua empresa, fazer a análise dos resultados obtidos e propor soluções adequadas para resolver problemas eventualmente constatados.

Porque as empresas precisam da gestão do conhecimento

Porque as empresas precisam da gestão do conhecimento.

Entenda o básico sobre gestão da informação e do conhecimento: imagine uma área da empresa onde o conhecimento importante está todo na cabeça de um especialista e ele resolveu ir embora. O que fazer para evitar isso?

Vivemos em uma era em que o conhecimento está disponível a todo instante, a um clique de nossas mãos. A internet é uma biblioteca virtual instalada dentro da casa de cada um de nós, portanto, somos freqüentemente bombardeados com informações em tempo real. Isso, algumas vezes, até nos desvia de nosso foco principal.

Além disso, devido à enorme quantidade de informações disponíveis, grande parte do que acessamos é lido de maneira superficial, de forma rápida. O título de destaque e as poucas linhas que descrevem a chamada tornaram-se mais importantes do que o conteúdo da matéria e sua real compreensão.

No passado, o acesso à informação era mais restrito, porém o conhecimento do contexto, o entendimento do conteúdo e a visão mais aprofundada dos assuntos eram maiores. Houve tempos em que a informação era considerada moeda corrente. A pessoa bem informada obtinha vantagens competitivas e dava saltos à frente dos menos privilegiados. Não se pode afirmar que estes tempos tenham acabado por completo.

Hoje, o acesso à informação não é mais privilégio de poucos, mas continua sendo valioso. Por isso, o grande segredo é saber gerenciar dados estratégicos para poder utilizá-los da melhor forma possível.

Este é o enorme impasse que as empresas enfrentam, pois, atualmente o “pulo do gato” está na gestão do conhecimento. Muitas informações importantes e detalhes dos processos de trabalho estão guardados apenas nas mentes dos profissionais. O desafio é manter a sabedoria e o conhecimento dentro de “casa”, mesmo depois que um colaborador deixa a companhia.

Criar processos

Desta forma, cada vez mais, a gestão da informação e do conhecimento transforma-se em um recurso valioso para as companhias. Por isso, deve-se priorizar a criação e a implementação de processos que organizem e sistematizem a capacidade da companhia de capturar, armazenar, gerar, criar, analisar, traduzir, compartilhar e fornecer a informação exata de maneira rápida e precisa.

Estes mecanismos e processos devem ser elaborados para assegurar que a empresa maximize o valor de um dos mais importantes recursos competitivos nos dias de hoje - o conhecimento.

O conhecimento é um bem intangível. É uma combinação de dados que, tratados e contextualizados, fornecem soluções essenciais no processo de tomada de decisões em todos os níveis de uma corporação. As informações navegam nas áreas de vendas, marketing, publicidade, serviços, operações e administração das companhias, colaborando com ações estratégicas e criando oportunidades de negócios.

Imagine a área de uma empresa onde o conhecimento é proveniente única e exclusivamente da mente de seu gestor. Digamos que este colaborador deixe a companhia. Provavelmente você já viu isso de perto ou ouviu dizer que aconteceu, correto? Levando em consideração que vivemos em uma economia baseada na informação e o sucesso das corporações depende muito da capacidade de gestão do conhecimento e da manutenção da inteligência organizacional, é essencial que as empresas busquem a criação de um mecanismo para gerenciar este conhecimento organizacional.

Caso contrário, como no exemplo acima, a falta de uma única peça irá comprometer os resultados e gerar um impacto negativo no desempenho de determinada área ou até da companhia inteira.

Fonte: http://webinsider.uol.com.br

Escrito por: Guilherme Pierri

Motivação nas organizações

Luiz Moreira
Supervidor de uma equipe de 42 profissionais da central de atendimento ao cliente de uma das maiores empresas de eletroeletrônicos do Brasil. Coordena o as atividades treinamento, suporte técnico, sistema de gestão ISO 9001 e prima pelo constante desenvolvimento do departamento e aprimoramento dos serviços prestados ao consumidor.

+ textos de Luiz Moreira

No mercado de trabalho, nem sempre um profissional consegue atuar exatamente na área que deseja. Isso pode ocorrer por fatores relacionados ao número de vagas disponíveis no mercado, porque o perfil da pessoa não combina com as pré-definições da organização ou, ainda, porque sua área de formação é diferente daquela em que o indivíduo realmente gostaria de atuar. Embora essas barreiras possam frustrar o profissional, nem sempre são o real motivo da sua aparente falta de motivação.

Motivação é uma força intrínseca, ou seja, a ação parte de dentro para fora do indivíduo e não de fora para dentro. Quando ocorre o contrário, ou seja, a ação ocorre de fora para dentro do indivíduo, muitas vezes contrariando sua vontade, dizemos que existe estímulo ou incentivo. A diferença entre essas duas forças é a chave para analisar uma parte do comportamento profissional de alguém.

Quando o profissional é estimulado a seguir na direção apontada pela organização e que não necessariamente é aquela que ele deseja, o indivíduo poderá não prosseguir até o fim de um projeto, caso o estímulo deixe de existir ou não seja forte o suficiente. Ele também pode ainda conduzir o projeto até sua conclusão, mas sem atingir os objetivos esperados ou agregar o valor esperado em função das suas habilidades. Afinal, o profissional foi escolhido para conduzir aquele projeto, e não outro, tornando maior a expectativa no seu desempenho. Isso certamente é ruim para a organização, visto que um profissional desestimulado pode produzir freqüentemente trabalhos com resultado muito abaixo de um patamar mínimo, fazendo com que a organização ganhe mais um problema ao invés de uma solução.

Nesse ponto, se faz necessário uma profunda análise sobre como as atividades estão sendo conduzidas e como deveriam ser, de fato. Talvez o caminho não seja exatamente produzir novos estímulos para o profissional, mas sim averiguar em que direção ele pretende seguir, quais seus sonhos profissionais e desejos imediatos. Dessa forma, pode-se obter um retrato inicial sobre o que proporciona motivação para aquele colaborador.

Talvez o profissional sinta-se motivado se tiver a liberdade de conduzir algum projeto específico. Talvez ele se sinta motivado, caso obtenha um aumento de salário ou ganhe uma premiação, um elogio ou novos desafios. O que importa é descobrir o que motiva o profissional, e nessa empreitada devem estar envolvidos o departamento de Recursos Humanos e a liderança daquele profissional - o primeiro em função da experiência em Gestão de Pessoas e o segundo em função do contato mais próximo com o profissional desmotivado.

Descobrir os sonhos de outra pessoa pode parecer uma tarefa impossível, mas não é. Comece conversando de forma aberta e reservada. Pergunte sobre suas perspectivas profissionais, o que gosta de fazer, como gosta de agir, que projetos gostaria de realizar, enfim, entreviste novamente o profissional e descubra qual direção ele quer seguir. Compare a motivação com o simples ato de beber um copo com água. Esqueça qualquer artimanha para burlar o processo natural e se concentre apenas no essencial. Se alguém deseja beber água, essa é uma motivação, pois a vontade partiu dele e não de uma ordem externa. Se você o quer motivado e produtivo, deixe-o matar a sede livremente, ou seja, permita que ele faça aquilo que lhe dá prazer. Claro que existem limites. Não se pode, por exemplo, permitir tudo. As prioridades da organização devem vir em primeiro lugar, pois representam as necessidades da grande maioria. O segredo é mesclar a motivação e o estímulo.

Deixe o profissional conduzir algum projeto que o satisfaça e traga benefícios para a organização, mas estabeleça paralelamente outros projetos com metas igualmente definidas. Em suma, trabalhe com trocas, ou seja, mostre ao profissional o que a organização precisa. No entanto, dê em troca a oportunidade que ele espera. Seguindo esse caminho e fazendo algumas adaptações para cada caso, os profissionais da sua empresa poderão apresentar uma produtividade maior e trazer ganhos significativos para todos, inclusive para você.

Fonte de pesquisa: www.rh.com.br

Artigo de Luiz Moreira.

Nestlé - Valores da Empresa

A Nestlé está no Brasil desde 1921. Por meio de uma administração robusta e focada no consumidor, baseia seu crescimento igualmente nos
desempenhos econômico, social e ambiental do País.

Buscando, aguarde

Valores da Empresa

• Pessoas em primeiro lugar.
• Qualidade de nossos produtos e serviços.
• Segurança é inegociável.
• Respeito para todos, dentro e fora da empresa.
• Responsabilidade em toda decisão.
• Paixão pelo que fazemos.

Compromisso e Filosofia

• Criação de um crescimento sustentável a longo prazo.
• Definir nossos negócios para criar benefícios e valor a nossos acionistas, consumidores, clientes, colaboradores e fornecedores e à comunidade.

A Cultura Organizacional

O Departamento de Recursos Humanos como guardião da cultura.

A Cultura Organizacional pode ser entendida como um modelo de pressupostos básicos, que um dado grupo cria, descobre ou desenvolve no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que esses pressupostos funcionem bem, a ponto de serem considerados válidos, eles devem ser repassados para o restante da organização como a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relação a uma determinada situação.

Com o intuito de tratar a cultura de forma mais concreta e de mais fácil identificação, foram definidos elementos culturais, dentre os quais podem-se citar:

• Valores: definições a respeito do que é importante para se atingir o sucesso. Ainda que as empresas tendam a personalizar os seus valores, pode-se verificar que eles guardam algumas características comuns como importância do consumidor, padrão de desempenho excelente, qualidade e inovação, importância da motivação intrínseca etc;

• Crenças e pressupostos: Muito usado como sinônimo para expressar aquilo que é tido como verdade na organização. Quando decisões são tomadas em consenso e dão certo, alcançando o sucesso dos processos, a atitude tomada passa a ser considerada válida e torna-se um pressuposto inconsciente e inquestionável;

• Ritos, rituais e cerimônias: São exemplos de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura mais tangível e coesa. O Departamento de Recursos Humanos é um dos que faz muito uso desse elemento nos processos de admissão, promoção, integração, demissão etc;

• Estórias e mitos: As estórias são narrativas de eventos ocorridos que informam sobre a organização, já os mitos referem-se a estórias consistentes com os valores organizacionais, porém sem sustentação nos fatos. Exemplos: mapas, símbolos, scripts etc;

• Tabus: Demarcam as áreas de proibições, orientando o comportamento com ênfase no não permitido;

• Heróis: São personagens que muito contribuíram para o crescimento e desenvolvimento da empresa;

• Normas: As regras que defendem o comportamento que é esperado, aceito e sancionado pelo grupo, podendo estar restritas a uma equipe da organização ou não;

• Processo de comunicação: Consiste em uma rede de relações e papéis informais que possuem funções importantes como a de transformar o corriqueiro em algo brilhante, podendo ser usado na administração da cultura.

Porém, administrar a cultura é algo extremamente complicado, pois envolve problemas de níveis (a cultura existe em uma variedade de níveis diferentes), de infiltração (a cultura é profunda e extensa por envolver os pontos de vista sobre os produtos da empresa, as estruturas, os sistemas, a missão da empresa, formas de recrutamento, socialização e recompensas), de implícito (muitos pensamentos e atitudes tomadas em uma organização são aceitas implicitamente) do impresso (envolve a história da empresa), do político (abrangendo aspectos de distribuição de poder), de pluralidade (uma empresa apresenta várias subculturas em seu ambiente interno) e da interdependência (a cultura de uma empresa não deve ser analisada isoladamente, e sim interconectada com a política da empresa mas também com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa).

Assim, o Departamento de Recursos Humanos de uma empresa deve atuar de forma significativa, a fim de ser o verdadeiro guardião da cultura, exercendo funções estratégicas que promovam a aceitação, consolidação, manutenção e mudança culturais. Suas atribuições típicas ganham um novo brilho quando à luz da análise cultural, passando a ser o canal de repasse, que materializa a sua consistência interna, através de:

• definição de perfis compatíveis com os valores que orientarão o recrutamento e seleção;
• desenho de programas de treinamento e de desenvolvimento, que passam a enfatizar a história da organização, incluindo depoimento de heróis e filmes que fazem o primeiro trabalho de socialização;
• elaboração de sistemas de compensação e de status;
• definição de carreiras e critérios de avaliação, buscando reforçar a filosofia, crenças e mitos existentes;
• definição e interpretação de mensagens adequadas, através da imprensa interna e recuperação de "desviantes", esclarecendo e aconselhando quanto às normas existentes.

Mas, mudanças no sistema de gestão da cultura vêm sendo implantadas a fim de atender melhor às transformações organizacionais que estão se sucedendo no mundo contemporâneo, principalmente no que diz respeito aos estímulos à heterogeneidade e à vulneralidade cultural, à virtualização de experiências locais e individualizadas e à redução do convívio entre pares.

Desta forma, é necessário que as organizações tomem ciência da importância que a cultura tem sobre as atitudes das pessoas envolvidas em suas atividades, procurando, da melhor maneira possível, desenvolver uma cultura capaz de promover o alcance dos objetivos e metas estabelecidos pelos gestores e motivar os colaboradores envolvidos.

Cultura Organicional forma a "cara" da organização.

Dentre vários assuntos sem passividade na área de gestão, a Cultura Organizacional ganha um destaque em função das várias correntes de pensamento a respeito do assunto. Duas linhas distintas de pensamento afirmam que a organização tem uma cultura e é uma cultura, ambas merecem atenção e respeito pois refletem a linha de vários autores, havendo ainda aqueles que declaram que a as organizações são e tem uma cultura, o que representa uma posição mais adequada diante da ambigüidade do tema, linha que reflete o pensamento deste autor. A linha que afirma ter a organização uma cultura posiciona-se no caráter influenciador das organizações sobre a sociedade pois as organizações influenciam e são influenciadas pela sociedade visto que sua forma de gestão modifica-se ao longo do tempo. A outra linha que afirma que as organizações são uma cultura baseiam-se no fato das organizações serem formadas por pessoas e em função disso a sua cultura é a soma de todas as pessoas que dela participam. A cultura organizacional é refletida através do cotidiano de uma organização, forma a “cara” dessa organização e é visível através de todos os ambientes físicos desta organização buscando com isso, de maneira involuntária, influenciar todos os que da organização participam sempre objetivando o equilíbrio organizacional uma vez que as pessoas se moldam à forma da organização e a organização é moldada à forma das pessoas participam da sua existência, isso faz com que a organização seja e tenha uma cultura. Em função da movimentação de funcionários entre os cargos e dos cargos da organização há a possibilidade de ao longo do tempo a cultura organizacional modificar-se e adaptar às novas situações, pois através de uma visão sistêmica o organismo não permanece da mesma forma havendo modificações no ambiente externo. As instituições são formadas de grupos formais e grupos informais, portanto coexistem em uma mesma organização duas culturas distintas a cultura formal e a cultura informal. A cultura formal é aquela representada por todos os procedimentos padrões em uma organização e a cultua informal é formada através da criação dos grupos informais. A soma da cultura organizacional formal e informal é a cultura organizacional.

COLLA, Júlio Ernesto (FACINOR/FAFIPA/FINAN)
Fonte: www.administradores.com.br

Video Inédito - Cultura e Valores Organizacionais

Video Inédito montado pelos alunos do curso de Administração de Empresas das Fio - Faculdade Integradas de Ourinhos.

Tema: Cultura e Valores Organizacionais.

Orientador: Prof. Gilson Ap. Castadelli.

Alunos: Antonio Augusto Polizel, João Junio Oliveira, Luis Roberto da Silva, Claudinei David, José Carlos Palma.

Definição de Cultura Organizacional

A palavra cultura é um conceito complexo que se assimila a valores, normas, crenças, costumes, ou qualquer outro termo que se escolha, oriundo dos vastos textos de antropologia disponíveis. Uma simples definição de cultura não é adequada devido à complexidade do conceito. De fato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 diferentes definições de cultura (ALLAIRE e FIRSIROTU, 1984).

Tylor (1871) apud Laraia (1992) propôs uma das primeiras definições de cultura, como sendo “aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”.

Já Ferraro (1994), apresentou uma das mais recentes e simples definições, dizendo que cultura que significa “tudo que as pessoas têm, pensam e fazem como membros da sociedade”.

Beckhard (1972) apud Chiavenato (1998), “cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação de relacionamento típicos de uma determinada organização”.

Destes conceitos formais de cultura, desde o século XIX até os dias de hoje, a cultura éentendida e definida como um conjunto de fatores inerentes aos indivíduos da sociedade.

A partir da definição de cultura, podemos definir a cultura organizacional, que segundo Kissil (1998), também pode ser chamada de cultura corporativa, e representa o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.

A cultura corporativa também refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos estes membros, e também como o fator que distingue uma organização das demais. As características de cada indivíduo quando se relaciona com outras pessoas dentro de qualquer grupo social, são a base para as características do grupo como um todo.

Esta mesma cultura corporativa constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

E por último, Schein apud Fleury et al. (1996, p. 20) afirma que “cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas”.

Esta última definição é uma síntese deste tópico, que visa explicar a relação que a cultura organizacional tem com o comportamento de cada indivíduo, e deixando claro também que este comportamento, somado aos das outras pessoas em um mesmo grupo, equipe ou organização, é que irão moldar o modo de funcionamento da empresa, e serão também as bases para os bons (ou maus) resultados da organização.

Um estudo de caso de sucesso graças a pequenas mudanças na cultura organizacional.

IBM. Um caso de sucesso graças a sua cultura organizacional.

Aí vai um estudo de caso de uma grande multinacional voltada para a área de informática, que passou por grandes mudanças organizacionais propostas em 1991, ainda na presidência de Akers, com a criação da chamada “Nova IBM” e a implementação da política Market Driven Quality, que significa ser uma companhia dirigida para o mercado (market driven), através de uma cultura “obcecada pela qualidade”.
Nota-se, claramente, a importância de ter uma cultura organizacional forte e percebida pelos colaboradores, que a levantam como bandeira e contribuem para o sucesso de uma organização.
A cultura da IBM foi fundamentada em três crenças básicas criados por Thomas Watson, fundador da organização, “Respeito ao Indivíduo”, “Prestar o Melhor Serviço ao Cliente”, e, o terceiro, a “Busca da Excelência”,
Cada “ibmista”, ou empregado da IBM, deve sentir-se intimamente relacionado aos resultados da divisão onde trabalha e lutar pelos objetivos da mesma em uma atitude competitiva. Descentraliza-se a empresa, devendo o empregado inserir-se totalmente na divisão onde trabalha. A fim de estimular-se esta inserção, bem como a absorção de novos valores e criação de novas atitudes, utilizam-se de elementos da cultura organizacional da empresa, em um processo de re-socialização dos empregados, a partir de novos significados que foram estabelecidos na mudança de paradigma.
O chairman (Akers, na ocasião) perguntou a um empregado se ele era um “ibmista”. O empregado respondeu que em primeiro lugar trabalhava e lutava pela ISSC – Integrated Systems Solution, uma das novas subdivisões da empresa, ou baby blue. Tal atitude foi elogiada em público entusiasticamente pelo então presidente como postura correta do funcionário da “Nova IBM”, que, antes de ser “ibmista”, lutava pelos resultados da divisão a que pertencia.
O antigo presidente tinha como estratégia fazer de pessoas que tiveram iniciativas “heróicas” dentro da empresa, difundindo suas histórias a fim de criar um “clima” propício à aceitação de novos valores, incentivando a mudança de comportamento e a internalização da cultura MDQ, delegando tarefas e fazendo os funcionários assumirem riscos, agindo como se fossem “donos do negócio”.
A partir da liderança dos executivos pertencentes à alta direção, os valores e significados que compõem a “Nova IBM” são difundidos e compartilhados por toda a organização e norteano os rumos, possibilitando a coordenação de atividades conjuntas. Isso é percebido através de publicações internas, da criação de prêmios e símbolos de qualidade, nas comunicações verbais e não verbais dos principais executivos.
A conclusão deste estudo de caso é parcial, dado o caráter profundo da reestruturação proposta pela IBM, cujos resultados só poderão ser apreciados dentro de alguns anos.